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Hallo Madita
Eine Situation wie du sie gerade erlebst kann jedem Vorgesetzten passieren.
Ein neuer Mensch im Team bringt immer Unruhe in die Teamdynamik. Hier hast du es mit einem nicht ausreichend geführten Teamprozess zu tun, der aus meiner Sicht weitgehend sich selbst überlassen wird.
Als Führungspersönlichkeit wäre es in der Tat deine Aufgabe diesen Prozess aktiv zu steuern statt wie zu lesen "treiben" zu lassen.
Es gibt 4 Phasen der Teambildung:
1. Das Forming: In dieser Phase bildet sich die Gruppe, z.B. ein Projekt-Team. Die Leute kennen sich nicht oder nicht näher und müssen ein Problem lösen. Die Kompetenzen sind noch unbekannt unter den Mitgliedern. Man beginnt sich zu beschnuppern und abzustecken wer was kann und mit wem man wie kann. Die Interessenlage der einzelnen Mitglieder ist noch rudimentär, unklar und nicht greifbar. Man begegnet sich höflich freundlich unverbindlich.
2. Das Storming In dieser Phase beginnt der aktive Teil der Zusammenarbeit. Es treten meist kurz nach der Forming Phase die ersten Konflikte auf die durch die unterschiedlichen Motive der Mitglieder getrieben sind. Diese eskalieren zum Teil und erfordern ein gerüttelt Mass an Führung und konstruktiver Auseinandersetzung mit den Mitgliedern. Zielfokussierung sowie damit verbundene Sinn-Stiftung und Findung, hin zur eigentlich zu bewältigenden Aufgabe, müssen hier die tragenden Säulen der Führungsarbeit sein. Dabei muss lediglich gelenkt werden und nicht befohlen.
Kurz zur Erläuterung der Begrifflichkeiten
Lenkung:
Hier lautet die dahinter stehende Devise: Knallhart in der Kernkompetenz, partizipativ in der Ausführung! Das Ziel steht dabei unverrückbar fest. Der Arbeitsprozess muss so effektiv und dabei so effizient wie möglich gestaltet werden. Nur aus diesem Grund existiert für jeden Einzelnen der Gruppe überhaupt eine Anwesenheitsberechtigung. Wirksame Führung macht dies den Mitarbeitern ständig bewusst wenn sie dies zu vergessen drohen oder bereits haben. Nicht durch Macht besetztes Drohen oder Nötigung, sondern mit offenen Fragen über Sinn und Zweck warum der Betreffende überhaupt hier ist, was sein Anteil am Gesamten ist.
Dadurch wird der Mitarbeiter intellektuell herausgefordert und strengt seine rationalen Fähigkeiten in den Dienst der Sache und verliert sich nicht in hedonistischem Lust/Unlust Treiben und/oder emotional getriebenen Ränkespielen von Sympathie/Antipathie. Dazu hat er dann gar keine Zeit mehr.
Gleichzeitig ist diese stetige Bewusstmachung der eigenen Aufgabe und seines Anteils am Ganzen der Antrieb sein Bestes zu geben. Und, indem der Vorgesetzte die Anstrengungen des Mitarbeiters durch das "Sehen" dieser Anstrengung mit Anerkennung und Aufmerksamkeit belohnt insbesondere dann wenn es noch nicht perfekt läuft. So weiss der Mitarbeiter ob er auf der richtigen Spur fährt.
Durch das Gewähren grösstmöglicher Spielräume bekommt der Mitarbeiter auch das Gefühl des echten "Commitment". Er fühlt sich dem Ziel und der Gruppe verpflichtet. Er kann sich einbringen und entfalten.
Hier greift ein schönes Goethe Zitat: "Der Mensch tut gerne das Gute, das Rechte. Wenn man ihn nur dazu kommen lässt."
Befehlen:
Das tun wir Menschen besonders gerne. Wir sind von etwas überzeugt und dann wollen wir, dass alle Anderen das auch tun und natürlich gut finden. Doch was tun wir dazu? Oft leider gar herzlich wenig! Ja im Gegenteil torpedieren wir unseren guten Ansatz selbst indem wir uns Macht getrieben verhalten.
In der Weise, dass wir anderen gerne zu verstehen geben wo es jetzt lang zu gehen hat. Es gibt Situationen in denen dies auch tatsächlich erforderlich ist. Doch der Befehl ist immer nur die "Ultima Ratio" wenn die Sinn-Stiftung, die "Verlinkung" der Werte und Einstellungen mit der Aufgabe, trotz aller Bemühungen gescheitert ist. Dann jedoch, so bin ich der Überzeugung, arbeitet dann dieser Mensch am falschen Ort. Wenn er oder sie sich nicht bei seinen Werten und Motiven abholen lässt und somit nicht wirksam in den Prozess einbringen kann oder gar nicht will, dann hat er in der Firma auch nichts mehr zu suchen. Dann ist er ein stetiger Bremsklotz der immer wieder zu spürbarer Behinderung auf dem Weg zum Ziel wird. Dann muss man ihn, so hart wie es ist, entlassen.
Ein Vorgesetzter der mit diesem Instrument leichtfertig umgeht riskiert hingegen die Abkehr seiner Mitarbeiter von Aufgabe und ihm selbst. Wer damit gar nicht geizig ist, der verliert seine Autorität sobald er seinen Mitarbeitern den Rücken zukehrt. Wer es gar nicht gebraucht, der muss sich nicht wundern wenn ihm die Mitarbeiter auf der Nase herum tanzen. Dann hat man erst gar keine Autorität.
Es gilt also eine vernünftige Balance herzustellen die vor allem in Richtung Sinn orientiert ist und jedem klar ist und wird, dass wer gegen diesen Ansatz gemeinsamer Sinn-Orientierung arbeitet oder permanent verweigert bald flüssiger wie Wasser ist. Nämlich überflüssig!
Wer befiehlt übersieht zu leicht, dass die Betroffenen den Sinn dahinter nicht sehen. Das aber ist unter einigen anderen jedoch die Primäraufgabe des Vorgesetzten: Sinn zu vermitteln!
Auch hier passt wieder Goethe: "Nichts ist schwerer zu ertragen als unwissend tätig zu sein."
Und was Motivation betrifft so hat Schopenhauer ein ebenso treffendes parat
"Wenn du willst, dass deine Leute ein Schiff für dich bauen sollen, dann zeige ihnen nicht wie man mit Säge, Hammer und Nagel umgeht sondern lehre sie eines: Die Sehnsucht nach dem Meer."
Und hier liegt dein offensichtlicher Engpass:
Ich greife dein Beispiel auf nach dem sich das Klima dramatisch verschlechterte:
Indem du dich vorbehaltlos hinter den Entscheid deines Chefs stellst und dies der Gruppe so auch kommunizierst ohne zu hinterfragen welche Probleme dies auslösen könnte, ziehst du den Unmut der Gruppe auf dich. Nach "oben" zeigst du dich somit loyal und korrekt, nach "unten" jedoch als Kriecher und Teamverräter weil du nicht für die strukturellen Bedürfnisse und berechtigten Interessen der Gruppe einstehst.
Hier seien die Fragen erlaubt: Wen brauchst du dringender für die Bewältigung der Aufgaben? den Chef oder deine Mitarbeiter?
Zur Lösung eines offensichtlichen Interessenkonfliktes solltest du dir an solchen Punkten angelangt folgende Frage stellen:
"Wie übersetzte ich die Order des Chefs für meine Mitarbeiter so, dass einerseits die Gruppe möglichst weiter effektiv und effizient arbeiten kann und dabei bzw. gerade dadurch gleichzeitig das angestrebte Ziel schnell und sicher erreicht, ja vielleicht sogar übertroffen werden kann?"
Dazu kann und muss es dann auch gehören den Chef mit der Sinnfrage zu konfrontieren und echtes Standing zu beweisen wenn er mal wieder eine "bloody order" zum Besten gibt. Dazu braucht man Schneid und Mut. Wer den nicht hat sollte gar nicht erst antreten. Er wird weder glücklich mit seiner Aufgabe noch wird er sich jemals wohl fühlen mit dem was er tut. Er wird zum rastlosen und heimatlosen Wandler zwischen zwei Welten.
Warum den Chef herausfordern? Ganz einfach: Wenn du es schon nicht verstehst, er dir nicht den Sinn und damit den Wert für den Kunden vermitteln kann, wie sollen es dann deine Mitarbeiter verstehen? Wie sollen es dann erst recht die Kunden der Firma verstehen?
Du bist der Manager der die Anforderungen und Visionen der GL, zusammen mit deinen Mitarbeitern in eine Struktur übersetzt, um wirklich das Beste zu geben diese Ziele und Visionen Wirklichkeit werden zu lassen. Der Sinn der hinter euer aller Daseinsberechtigung in der Firma darstellt: Mehrwert für die Kunden der Firma zu schaffen!
Ein Chef der etwas andere tut ist, mit Verlaub, sein Geld nicht wert. Mitarbeiter die etwas anderes tun sind überflüssig.
Das Gute: Du kannst diesen Prozess jederzeit beginnen selbst aus dem schlimmsten Schlamassel heraus. Selbst mit dem schlimmsten, man verzeihe mir den Ausdruck, Sauhaufen den es gibt.
Dann muss man eben den "Stall des Augias" ausmisten. Step by step
Nur so gelangt man in die nächste Phase der Teambildung
3. Das Norming: In dieser Phase beginnen die Mitarbeiter zu begreifen und zu realisieren was es von den anderen aber eben von ihnen selbst braucht um gemeinsam zum Ziel zu gelangen. Der Dialog wird intensiver und ist von gegenseitigem Wohlwollen geprägt. Die Kompetenzen tauschen sich konstruktiv gegenseitig aus. Es entsteht erste produktive Interaktion die durch gegenseitige Anerkennung des gegenseitigen Supports auch in guten Beziehungen mündet.
Durch diesen Prozess geht das Team auf Fahrt zum Sprung in die
4. Perfoming Phase: Diese Phase ist geprägt von höchster Effektivität und Effizienz in der Erledigung der Aufgaben. Die Zusammenarbeit ist absolut reibungslos. Auftretende Problemstellungen werden durch Lösungsorientiertes Verhalten aller Team-Mitglieder in Windeseile gelöst.
Darüber hinaus entsteht hiermit freier Raum für höchst innovative und kreative Prozesse im Dienste am Kunden und somit auch der nachhaltigen Existenzsicherung des Unternehmens.
Letzteres hört sich fast schon an wie ein Traum. Doch das ist absolut realisierbar. Habe ich selber schon erlebt. Wenn ich am Morgen kam, dann konnte ich nach einer halben Stunde oft schon sagen: Ich hab eigentlich Feierabend!
Doch der weise Chef/Manager tut dann etwas ganz anderes. Durch die in diesem Teamprozess begleitende gezielte Entwicklung seiner Mitarbeiter hat er sich selbst für den Sprung für die nächste höhere Aufgabe glänzend vorbereitet. Denn vom ersten Tage seiner Tätigkeit im Team hält er Ausschau nach einem Nachfolger der ihn beerben kann wenn es soweit ist. Durch dessen Entwicklung hat man den Vorteil eines neutralen und starken Informanten über die Stimmung im Team, eine gewisse Form eigener Supervision und einen hervorragenden zweiten Botschafters für die Management-Mission im Unternehmens, innerhalb des Teams.
Lass dir das alles mal auf der Zunge zergehen auch wenn es nur ein kleiner aber für dich vielleicht in Teilen feiner Ausschnitt ist.
Mein Tipp für dich: Mach dir keine Vorwürfe. Du machst keine Fehler sondern befindest dich lediglich in einem Engpass wie so viele. In einem Lernprozess. Und Lernbereitschaft bedeutet sich selbst einzugestehen eben nicht immer alles zu wissen. Deshalb begibt man sich ja auch auf die Suche.
Es spricht absolut für dich, dass du deine Position erkennst und versuchst entsprechende Unterstützung zu bekommen. Das ist der beste Ansatz und ein sichtbarer, grosser Vorzug deiner Persönlichkeit. Sonst hätte man dich wohl auch niemals dahin berufen wo du heute bist.
Liebe Grüsse sendet und viel Erfolg wünscht dir
Eine Situation wie du sie gerade erlebst kann jedem Vorgesetzten passieren.
Ein neuer Mensch im Team bringt immer Unruhe in die Teamdynamik. Hier hast du es mit einem nicht ausreichend geführten Teamprozess zu tun, der aus meiner Sicht weitgehend sich selbst überlassen wird.
Als Führungspersönlichkeit wäre es in der Tat deine Aufgabe diesen Prozess aktiv zu steuern statt wie zu lesen "treiben" zu lassen.
Es gibt 4 Phasen der Teambildung:
1. Das Forming: In dieser Phase bildet sich die Gruppe, z.B. ein Projekt-Team. Die Leute kennen sich nicht oder nicht näher und müssen ein Problem lösen. Die Kompetenzen sind noch unbekannt unter den Mitgliedern. Man beginnt sich zu beschnuppern und abzustecken wer was kann und mit wem man wie kann. Die Interessenlage der einzelnen Mitglieder ist noch rudimentär, unklar und nicht greifbar. Man begegnet sich höflich freundlich unverbindlich.
2. Das Storming In dieser Phase beginnt der aktive Teil der Zusammenarbeit. Es treten meist kurz nach der Forming Phase die ersten Konflikte auf die durch die unterschiedlichen Motive der Mitglieder getrieben sind. Diese eskalieren zum Teil und erfordern ein gerüttelt Mass an Führung und konstruktiver Auseinandersetzung mit den Mitgliedern. Zielfokussierung sowie damit verbundene Sinn-Stiftung und Findung, hin zur eigentlich zu bewältigenden Aufgabe, müssen hier die tragenden Säulen der Führungsarbeit sein. Dabei muss lediglich gelenkt werden und nicht befohlen.
Kurz zur Erläuterung der Begrifflichkeiten
Lenkung:
Hier lautet die dahinter stehende Devise: Knallhart in der Kernkompetenz, partizipativ in der Ausführung! Das Ziel steht dabei unverrückbar fest. Der Arbeitsprozess muss so effektiv und dabei so effizient wie möglich gestaltet werden. Nur aus diesem Grund existiert für jeden Einzelnen der Gruppe überhaupt eine Anwesenheitsberechtigung. Wirksame Führung macht dies den Mitarbeitern ständig bewusst wenn sie dies zu vergessen drohen oder bereits haben. Nicht durch Macht besetztes Drohen oder Nötigung, sondern mit offenen Fragen über Sinn und Zweck warum der Betreffende überhaupt hier ist, was sein Anteil am Gesamten ist.
Dadurch wird der Mitarbeiter intellektuell herausgefordert und strengt seine rationalen Fähigkeiten in den Dienst der Sache und verliert sich nicht in hedonistischem Lust/Unlust Treiben und/oder emotional getriebenen Ränkespielen von Sympathie/Antipathie. Dazu hat er dann gar keine Zeit mehr.
Gleichzeitig ist diese stetige Bewusstmachung der eigenen Aufgabe und seines Anteils am Ganzen der Antrieb sein Bestes zu geben. Und, indem der Vorgesetzte die Anstrengungen des Mitarbeiters durch das "Sehen" dieser Anstrengung mit Anerkennung und Aufmerksamkeit belohnt insbesondere dann wenn es noch nicht perfekt läuft. So weiss der Mitarbeiter ob er auf der richtigen Spur fährt.
Durch das Gewähren grösstmöglicher Spielräume bekommt der Mitarbeiter auch das Gefühl des echten "Commitment". Er fühlt sich dem Ziel und der Gruppe verpflichtet. Er kann sich einbringen und entfalten.
Hier greift ein schönes Goethe Zitat: "Der Mensch tut gerne das Gute, das Rechte. Wenn man ihn nur dazu kommen lässt."
Befehlen:
Das tun wir Menschen besonders gerne. Wir sind von etwas überzeugt und dann wollen wir, dass alle Anderen das auch tun und natürlich gut finden. Doch was tun wir dazu? Oft leider gar herzlich wenig! Ja im Gegenteil torpedieren wir unseren guten Ansatz selbst indem wir uns Macht getrieben verhalten.
In der Weise, dass wir anderen gerne zu verstehen geben wo es jetzt lang zu gehen hat. Es gibt Situationen in denen dies auch tatsächlich erforderlich ist. Doch der Befehl ist immer nur die "Ultima Ratio" wenn die Sinn-Stiftung, die "Verlinkung" der Werte und Einstellungen mit der Aufgabe, trotz aller Bemühungen gescheitert ist. Dann jedoch, so bin ich der Überzeugung, arbeitet dann dieser Mensch am falschen Ort. Wenn er oder sie sich nicht bei seinen Werten und Motiven abholen lässt und somit nicht wirksam in den Prozess einbringen kann oder gar nicht will, dann hat er in der Firma auch nichts mehr zu suchen. Dann ist er ein stetiger Bremsklotz der immer wieder zu spürbarer Behinderung auf dem Weg zum Ziel wird. Dann muss man ihn, so hart wie es ist, entlassen.
Ein Vorgesetzter der mit diesem Instrument leichtfertig umgeht riskiert hingegen die Abkehr seiner Mitarbeiter von Aufgabe und ihm selbst. Wer damit gar nicht geizig ist, der verliert seine Autorität sobald er seinen Mitarbeitern den Rücken zukehrt. Wer es gar nicht gebraucht, der muss sich nicht wundern wenn ihm die Mitarbeiter auf der Nase herum tanzen. Dann hat man erst gar keine Autorität.
Es gilt also eine vernünftige Balance herzustellen die vor allem in Richtung Sinn orientiert ist und jedem klar ist und wird, dass wer gegen diesen Ansatz gemeinsamer Sinn-Orientierung arbeitet oder permanent verweigert bald flüssiger wie Wasser ist. Nämlich überflüssig!
Wer befiehlt übersieht zu leicht, dass die Betroffenen den Sinn dahinter nicht sehen. Das aber ist unter einigen anderen jedoch die Primäraufgabe des Vorgesetzten: Sinn zu vermitteln!
Auch hier passt wieder Goethe: "Nichts ist schwerer zu ertragen als unwissend tätig zu sein."
Und was Motivation betrifft so hat Schopenhauer ein ebenso treffendes parat
"Wenn du willst, dass deine Leute ein Schiff für dich bauen sollen, dann zeige ihnen nicht wie man mit Säge, Hammer und Nagel umgeht sondern lehre sie eines: Die Sehnsucht nach dem Meer."
Und hier liegt dein offensichtlicher Engpass:
Ich greife dein Beispiel auf nach dem sich das Klima dramatisch verschlechterte:
Indem du dich vorbehaltlos hinter den Entscheid deines Chefs stellst und dies der Gruppe so auch kommunizierst ohne zu hinterfragen welche Probleme dies auslösen könnte, ziehst du den Unmut der Gruppe auf dich. Nach "oben" zeigst du dich somit loyal und korrekt, nach "unten" jedoch als Kriecher und Teamverräter weil du nicht für die strukturellen Bedürfnisse und berechtigten Interessen der Gruppe einstehst.
Hier seien die Fragen erlaubt: Wen brauchst du dringender für die Bewältigung der Aufgaben? den Chef oder deine Mitarbeiter?
Zur Lösung eines offensichtlichen Interessenkonfliktes solltest du dir an solchen Punkten angelangt folgende Frage stellen:
"Wie übersetzte ich die Order des Chefs für meine Mitarbeiter so, dass einerseits die Gruppe möglichst weiter effektiv und effizient arbeiten kann und dabei bzw. gerade dadurch gleichzeitig das angestrebte Ziel schnell und sicher erreicht, ja vielleicht sogar übertroffen werden kann?"
Dazu kann und muss es dann auch gehören den Chef mit der Sinnfrage zu konfrontieren und echtes Standing zu beweisen wenn er mal wieder eine "bloody order" zum Besten gibt. Dazu braucht man Schneid und Mut. Wer den nicht hat sollte gar nicht erst antreten. Er wird weder glücklich mit seiner Aufgabe noch wird er sich jemals wohl fühlen mit dem was er tut. Er wird zum rastlosen und heimatlosen Wandler zwischen zwei Welten.
Warum den Chef herausfordern? Ganz einfach: Wenn du es schon nicht verstehst, er dir nicht den Sinn und damit den Wert für den Kunden vermitteln kann, wie sollen es dann deine Mitarbeiter verstehen? Wie sollen es dann erst recht die Kunden der Firma verstehen?
Du bist der Manager der die Anforderungen und Visionen der GL, zusammen mit deinen Mitarbeitern in eine Struktur übersetzt, um wirklich das Beste zu geben diese Ziele und Visionen Wirklichkeit werden zu lassen. Der Sinn der hinter euer aller Daseinsberechtigung in der Firma darstellt: Mehrwert für die Kunden der Firma zu schaffen!
Ein Chef der etwas andere tut ist, mit Verlaub, sein Geld nicht wert. Mitarbeiter die etwas anderes tun sind überflüssig.
Das Gute: Du kannst diesen Prozess jederzeit beginnen selbst aus dem schlimmsten Schlamassel heraus. Selbst mit dem schlimmsten, man verzeihe mir den Ausdruck, Sauhaufen den es gibt.
Dann muss man eben den "Stall des Augias" ausmisten. Step by step
Nur so gelangt man in die nächste Phase der Teambildung
3. Das Norming: In dieser Phase beginnen die Mitarbeiter zu begreifen und zu realisieren was es von den anderen aber eben von ihnen selbst braucht um gemeinsam zum Ziel zu gelangen. Der Dialog wird intensiver und ist von gegenseitigem Wohlwollen geprägt. Die Kompetenzen tauschen sich konstruktiv gegenseitig aus. Es entsteht erste produktive Interaktion die durch gegenseitige Anerkennung des gegenseitigen Supports auch in guten Beziehungen mündet.
Durch diesen Prozess geht das Team auf Fahrt zum Sprung in die
4. Perfoming Phase: Diese Phase ist geprägt von höchster Effektivität und Effizienz in der Erledigung der Aufgaben. Die Zusammenarbeit ist absolut reibungslos. Auftretende Problemstellungen werden durch Lösungsorientiertes Verhalten aller Team-Mitglieder in Windeseile gelöst.
Darüber hinaus entsteht hiermit freier Raum für höchst innovative und kreative Prozesse im Dienste am Kunden und somit auch der nachhaltigen Existenzsicherung des Unternehmens.
Letzteres hört sich fast schon an wie ein Traum. Doch das ist absolut realisierbar. Habe ich selber schon erlebt. Wenn ich am Morgen kam, dann konnte ich nach einer halben Stunde oft schon sagen: Ich hab eigentlich Feierabend!
Doch der weise Chef/Manager tut dann etwas ganz anderes. Durch die in diesem Teamprozess begleitende gezielte Entwicklung seiner Mitarbeiter hat er sich selbst für den Sprung für die nächste höhere Aufgabe glänzend vorbereitet. Denn vom ersten Tage seiner Tätigkeit im Team hält er Ausschau nach einem Nachfolger der ihn beerben kann wenn es soweit ist. Durch dessen Entwicklung hat man den Vorteil eines neutralen und starken Informanten über die Stimmung im Team, eine gewisse Form eigener Supervision und einen hervorragenden zweiten Botschafters für die Management-Mission im Unternehmens, innerhalb des Teams.
Lass dir das alles mal auf der Zunge zergehen auch wenn es nur ein kleiner aber für dich vielleicht in Teilen feiner Ausschnitt ist.
Mein Tipp für dich: Mach dir keine Vorwürfe. Du machst keine Fehler sondern befindest dich lediglich in einem Engpass wie so viele. In einem Lernprozess. Und Lernbereitschaft bedeutet sich selbst einzugestehen eben nicht immer alles zu wissen. Deshalb begibt man sich ja auch auf die Suche.
Es spricht absolut für dich, dass du deine Position erkennst und versuchst entsprechende Unterstützung zu bekommen. Das ist der beste Ansatz und ein sichtbarer, grosser Vorzug deiner Persönlichkeit. Sonst hätte man dich wohl auch niemals dahin berufen wo du heute bist.
Liebe Grüsse sendet und viel Erfolg wünscht dir